Modelos de Gestion

MODELOS DE GESTION INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en mercados competitivos y globalizados, por lo tanto, éstas para ser exitosas deberán optimizar los resultados empresariales.Para optimizar estos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los objetivos; para ello, las empresas deberán adoptar herramientas y metodologías apropiadas que le permitan configurar adecuadamente los Sistemas de Gestión.

La organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos y servicios las necesidades de sus clientes y otros grupos de interés como: promotores, empleados, proveedores, entre otros; cuyas expectativas también deben ser adecuadas y equilibradamente satisfechas.

La organización debe escuchar y entender qué quieren sus clientes o los usuarios y, en función de sus requisitos, identificar y definir los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión optimizando en gran medida los resultados.Entre los modelos de gestión que han sido exitosos a nivel mundial se encuentran los siguientes: EFQM, ISO, CMI, TQM, DEMING, MALCOLM BALDRIGE, BPM, INTELECT y el KPMG.

MODELOS

Definiciones de Modelo

El término latino, modulus, designaba en el origen la medida arbitraria que servía para establecer las relaciones de proporción entre las partes de una obra de arquitectura. En la edad media este modulus se convierte en el moule francés, mould en inglés, model en alemán, módulo en español. En el renacimiento, el italiano modello da lugar al francés modele, al inglés model, al alemán model y al español modelo. En las definiciones de los diccionarios contemporáneos se encuentran cinco clases de significaciones y de uso: El modelo como prototipo a reproducir (el modelo del pintor).El modelo como maqueta de un dispositivo real (en el arquitecto).El modelo como tipo ideal extraído de una población homogénea (un modelo de belleza).El modelo como ícono o dispositivo mecánico representando una idea abstracta (el modelo hidráulico de la circulación monetaria). El formalismo lógico-matemático, que representa un sistema. Según Jeffers (1982) “un modelo es la representación de las relaciones entre algunas cantidades o cualidades definidas formalmente, generalmente, en términos matemáticos o físicos”.

Tipos de Modelos

Entre los distintos tipos de modelos, pueden destacarse:Modelo científico, Modelo económico, Modelos Heurísticos, Modelos Icónicos, Modelos físicos, Modelos matemáticos, Modelos Gráficos, Modelos Dinámicos, Modelos Deterministas, Modelos Estocásticos, etc.

Sin embargo; aun cuando existe semejanzas entre los modelos en su formulacion, los aqui señalados son tangibles, el tipo de modelo que nos atañe es el de gestion, un tanto intangible puesto que no lo podemos palpar en una organizacion; sin embargo es el hilo rector de todas las actividades y planes .

• Modelo científico: Es el resultado del proceso de generar una representación abstracta, conceptual, grafica o visual para analizar, describir, explicar, simular y predecir fenómenos o procesos.

• Modelo económico: Abarca al conjunto de procesos sociales y de producción dictaminados por el Estado con el objetivo de regular la actividad de la economía.

• Modelos Heurísticos: Son modelos que emplean reglas intuitivas o ciertas guías tratando de generar nuevas estrategias que se traduzcan en soluciones mejoradas.

• Modelos Icónicos: Son la representación física a escala reducida o aumentada de un sistema real.

• Modelos físicos: Son modelos a pequeña escala, plantas de destilación, que se desarrollan para investigar el comportamiento del sistema real.

• Modelos simbólicos o matemáticos: Emplean un conjunto de símbolos matemáticos y funciones para representar las variables de decisión y sus relaciones para describir el comportamiento del sistema.

• Modelos Gráficos: Describen partes o pasos de una entidad o proceso mediante una representación gráfica o diagrama de flujo.

• Modelos Estáticos: Representan el sistema en un instante determinado. El tiempo no juega ningún papel.

• Modelos Dinámicos: Sistemas que evolucionan con el tiempo.

• Modelos Deterministas: Son aquellos que no contienen elementos aleatorios.

• Modelos Estocásticos: Son aquellos que contienen algún componente aleatorio.

• Modelos Continuos: Son aquellos en los que las variables de estado cambian de forma continua con el paso del tiempo.

• Modelos Discretos: Son aquellos en los que las variables de estado cambian instantáneamente en instantes separados de tiempo.

Modelos Sencillos

Modelos de casos: Es un modelo de un problema de decisión que se analiza ensayando una serie de casos o posibles resultados, con diversas alternativas o distintas hipótesis.

En los modelos sencillos la técnica que más se utiliza: Este es una representación cronológica del proceso de decisión, es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva la cual sirve para estimarcuáles son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una.

Modelos Complejos

Son aquellos modelos que implican un gran número de factores o variables importantes, o que se pueden considerar muchas alternativas. Por ejemplo, una empresa puede tener varias plantas que producen bienes para envío a cientos de clientes.

El problema de decisión de la programación de actividades de las plantas y la determinación de cuáles plantas proveerán a qué clientes, para minimizar el costo, comprende cientos de variables y restricciones, y tienen millones de soluciones posibles. Los Modelos Complejos lo conforman los modelos bajo certidumbre y bajo incertidumbre.

Modelos Bajo Certidumbre: Los modelos de programación lineal y programación entera son las técnicas que se usan para resolver los problemas empresariales grandes y complejos de este tipo. Estos modelos utilizan técnicas matemáticas para encontrar el valor máximo o mínimo de un objetivo, sujeto a un conjunto de restricciones.

• Programación lineal: Es un procedimiento o algoritmo matemático mediante el cual se resuelve un problema indeterminado, formulado a través de ecuaciones lineales, optimizando la función objetivo, también lineal.

• Programación entera: Es una técnica muy similar a la programación lineal, con la diferencia, de que las variables en la programación lineal admiten valores enteros y decimales, mientras que en la programación entera, las variables deben ser números enteros.

Modelos Bajo Incertidumbre:

Para modelar problemas grandes y complejos que presentan incertidumbre se utiliza la simulación. En esta técnica se diseña un modelo para que sea una replica del comportamiento del sistema.

• Simulación: Es el proceso de diseñar un modelo de un sistema real y llevar a término experiencias con él, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar nuevas estrategias, dentro de los límites impuestos por un cierto criterio o un conjunto de ellos para el funcionamiento del sistema.

Modelos Dinámicos

Estos comprenden un tipo de complejidad especial, una secuencia de decisiones relacionadas que se presenta en varios períodos.

Los Modelos de Inventario: Se utilizan para determinar cuándo pedir inventario y cuántas existencias se deben almacenar.

• Los Modelos PERT o de Ruta Crítica: Se utilizan para la programación de proyectos.

• Los Modelos de Colas: Se utilizan para los problemas que implican colas de espera.

MODELOS DE GESTIÓN

Definiciones de Modelo de Gestión

El concepto de gestión proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad.Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.Toda organización posee un modelo de gestión.

El modelo de gestión adquiere relevancia en los años ochenta. Antes se hablaba de estilos de gerencia. Los japoneses demostraron que el éxito empresarial no respondía exclusivamente a una cuestión de liderazgo y que otras variables pueden tener un gran peso como determinantes del éxito, entre ellas adquieren importancia los componentes culturales.

La noción de modelo de gestión corresponde al equivalente del paradigma científico dentro de la empresa. Para Thomas Kuhn (1970), la noción de paradigma adopta dos sentidos diferentes:

• Como constelación de creencias, valores y técnicas que comparten los miembros de una comunidad dada y un compromiso compartido de dichas creencias.

• Como soluciones concretas de problemas, que empleados como modelos pueden reemplazar reglas explícitas, como base de solución de los recientes problemas de la “ciencia normal”.

La idea de paradigma incluye generalizaciones simbólicas o modelos, compromisos compartidos con creencias, valores o predicciones o teorías sencillas, coherentes, probables y compatibles.

Se trata de una asociación de conceptos fundamentales capaces de guiar toda una concepción sobre la vida.La teoría de las organizaciones aún no alcanzó la fase de aquello que Kuhn llamó “Ciencia Normal”, por lo tanto ni siquiera para la administración se puede hablar de paradigmas. Tal vez, es por ese motivo que los administradores inventaron esa palabra de alcance intermedio que es el “Modelo de Gestión”.

El Modelo de Gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias de la organización; la secuencia ordenada y racional en la cual debe ser planteadas y resueltas las decisiones.Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión optimizando en gran medida los resultados

El Modelo de Gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias de la organización; la secuencia ordenada y racional en la cual debe ser planteadas y resueltas las decisiones.

Según Mintzberg y Stoner asumen el término gestión como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".

Historicamente podemos relacionar diferentes concepciones "la gestion organizacional" que han ido evolucionando segun los errores cometidos en cada uno, hasta el presente contar con una gran amplitud de variables a considerar. Por su puesto estas nuevas concepciones han influido en la consideracion de mas aspectos a incluir en los modelos de gestion.

tabla 1. Historico de los criterios gerenciales

ASPECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN

Normas básicas para la construcción de un modelo:

• Para la construcción de un modelo es necesario la descripción explícita del comportamiento dinámico, formado por el modo de referencia (gráficos), las hipótesis acerca de sus causas y los mecanismos básicos.

• Las hipótesis dinámicas se obtienen a través de una exploración combinada del comportamiento histórico del sistema con estructuras simples de comportamiento conocido.

• Los límites del sistema, se deben elegir los suficientemente amplios para acoger los procesos que generen el comportamiento dinámico.

• El objetivo del modelo no es predecir, sino ensayar las hipótesis dinámicas.

• El modelo inicial debe contener únicamente los mecanismos básicos que generen el modo de referencia.

• Para reducir la complejidad del modelo debe procederse a restringir el número de detalles

Fases en la construcción de un modelo:

Existen tres fases en la construcción de un modelo: la conceptualización, la formulación y la evaluación.

La Fase de Conceptualización: Consiste en la obtención de una comprensión mental de un cierto fenómeno del mundo real, en esta fase se realiza lo siguiente:

Obtención de información a través de la opinión de expertos y la literatura al respecto.

Definición de aspectos del problema a resolver.

Particularización del comportamiento dinámico del sistema mediante la estructura más simple que lo genere.

Identificación de elementos del sistema, lo que llevará a establecer los límites del sistema.

Fase de Formulación: Una vez definido el problema la siguiente etapa consiste en reformularlo para su análisis, mediante la construcción de un modelo que represente la esencia del problema. Esta fase trata de representar los elementos manejados en la fase anterior por medio de un lenguaje formal, en esta fase se realiza el establecimiento de diagramas formales; es decir, es necesario definir todas las variables que forman parte de él, sus relaciones lógicas y los diagramas de flujo que describan en forma completa el modelo.

La Fase de Evaluación: Consiste en el análisis del modelo, así como su sometimiento a criterios de aceptabilidad. ver figuara 1. El proceso de construcción de un modelo no es lineal, pasándose en sucesivas etapas por modelos progresivamente mejorados de acuerdo con un cierto criterio de aceptabilidad, por lo tanto, el proceso de modelado consta de la etapa Inicial y la etapa de Perfeccionamiento.

Figura 1: Construcción de un Modelo

Fuente: Introducción al Modelado de Sistemas (2010)

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos en los que toda organización que desee tener éxito, tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales.

Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos; lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodología que permitan a las organizaciones configurar su sistema de gestión.

Un sistema de gestión ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, lo recursos, las actividades, que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, es decir, la obtención de los objetivos establecidos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones. Mas adelante citaremos algunos modelos exitosos como referencia.

Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos: rentabilidad, competitividad, globalización, velocidad de los cambios, capacidad de adaptación, crecimiento y tecnología,equilibrar éstos y otros requisitos empresariales puede constituir un proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los Sistemas de Gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la organización.

La implementación de un Sistema de Gestión eficaz puede ayudar a:

• Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros.

• Mejorar la efectividad operativa.

• Reducir costos.

• Aumentar la satisfacción de clientes y partes interesadas.

• Proteger la marca y la reputación.

• Lograr mejoras continuas.

• Potenciar la innovación.

• Eliminar las barreras al comercio.

• Aportar claridad al mercado.

• El uso de un sistema de gestión probado permite renovar los objetivos, estrategias,

MODELAR.

ES UNA CIENCIA POR EL USO DE LAS TECNICAS MATEMATICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS PERO TAMBIEN UN ARTE PORQUE DEPENDE DE LA EXPERIENCIA, CREATIVIDAD DEL EQUIPO DE ANALISIS Y DECISION .

MODELOS DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES

1. TEORIA DE COLAS, usado para resolver problemas de congestionamiento.

2. TEORIA DE INVENTARIOS, usado para definir politicas de almacenamiento y compras

3. PERT/CPM, usado para formulacion y control de proyectos.

4. PROGRACION LINEAL Y NO LINEAL; usado para la optimizacion de recursos.

5. PRONOSTICOS; usado para construir escenarios futuros.

BASES DE MODELADO

Matematicas aplicada y teoria de probabilidades.

TECNICAS DE MODELADO

Algoritmos

Simulacion

Heuristica

PROCESO BASICO DEL MODELADO.

Figura 2. Guia de pasos para la modelizacion de un sistema

Mas esquematicamente:

Figura 3. esquema detallado de pasos del modelaje de sistemas.

COMPONENTES DE UN MODELO:

Una de las discusiones tipicas del area es cuales deben ser los componentes de un modelo de gestion para garantizar su funcionamiento. Yo diria que dependiendo de la complejiodad del sistema se pueden ir añadiendo componentes hasta cubrir todos las perespectivas de funcionamiento del sistema. Sin embargo, aun cuando el sistema sea complejo o sencillo lo fundamental es que exista conectitividad entre los componentes, sus relaciones deben ser de causa efecto, si en alguna parte del sistema hay un cambio este se refleje en las demas partes del sistema como una consecuencia planificada y conocida.

Oservemos las figuras siguientes 4,5,6,7,8, tomadas de las versiones modelos de diferentes autores, en ninguno de los casos los componentes estan aislados, todos estan conectados producciendo una entradas en oro componente para alimentar una salida con mas valor.

Figura 4. Componentes de un modelo segun Bonini et al.

Figura 5. modelo de gestion segun Kaplan y Norton

Figura 6. entradas para la definicion de los componentes y componentes de un modelo de gestion.

Figura 7. Enfoques que debe cubrir el modelo de gestion, supracomponentes.

Figura 8. Abstract de los componentes de un modelo de gestion.

Como recomendacion para ampliar el conociemiento ver los siguientes videos en la red.

VER los siguientes videos :

https://www.youtube.com/watch?v=hJvz8KT0XtY

https://www.youtube.com/watch?v=RqFokx-9lLk

Volviendo a la definicion de los componentes desde mi punto de vista, un modelo de gestion debe pasearse por todos estos elementos para distingir la variables claves en cada una de estas perspectivas. ver figura 9

Figura 9.La conectitividad entre todos los elementos del modelo de gestion es lo fundamental.

MATRIZ ESTRATEGICA: de la planificacion estrategica debe abordarse como elemento fundamental del modelo, la vision, mision, objetivos y estrategias. las estrategias fundamentalmente deben estar basadas en el enfoque al cliente, inovacion y la mejora continua.

SISTEMA DE CONTROL: el sistema de gestion nos proporciona los indicadores fundamentales que conciben los resultados esperados del sistema. en otras palabras son las medidas de desempeño .

SISTEMA DE COMUNICACIONES: proporciona la conectividad entr todos los niveles y procesos del sistema. Es fundamental pa garantizar la coherencia del sisema en la toma de decisions

PERSONAS: en todos sus aspectos, cultura, motivacion, actitud, formacion, competencias, valores, son las que garantizan que el modelo perdurara a pesar de los cambios en los nombres de las personas.

PROCESOS: los procesos y sus tecnologias son la clave de los procesos operacionales del sistema, deben ser descritos para garantizar la estandarizacion y futura estabilidad del sistema.

TAREAS: al igual que los procesos definen la forma que se requiere se elaboren los procesos,en funcion de la estrategia

MODELOS DE GESTIÓN EXITOSOS

los modelos de gestion se diseñan con un fin definido por la matriz estrategica en funcion de ello, cada modelo de gestion tiene sus particularidades e identidad propia, a manera de ejemplo mostramos algunos Modelos de Gestión que se consideran los más exitosos desde diferentes perspectivas.

Calidad Total, EFQM, ISO, CMI, TQM, DEMING, MALCOLM BALDRIGE, BPM, KAIZEN, Justo a Tiempo, Outsourcing, INTELEC, KPGM, Iberoamericano de Excelencia, Reingeniería, Empoderamiento, Benchmarking, a continuación se describen los modelos mencionados:

Modelo de la Calidad Total

Según Pérez (1997), expresa que el fundamento de la calidad total es lograr que la empresa sea competitiva y rentable, por lo tanto su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes de la forma más rentable y eficiente posible, garantizando que todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos.

La filosofía de gestión de calidad se ha ido expandiendo, y en la actualidad, conviven empresas que tienen sistemas de gestión de calidad muy evolucionados. El concepto de calidad total amplió el campo de acción en todas las actividades de la empresa; significa un cambio de cultura, liderado por la dirección y un proceso continuo de mejora de la calidad en todo el sistema.

El control de la calidad se transforma en gestión de la calidad y se integra en la política general de la empresa. La Calidad se entiende como el grado de satisfacción del cliente.

Si el producto no es competitivo carece de sentido hablar de calidad, por lo tanto, es fundamental dar al concepto de calidad, un sentido económico y romper con la idea tradicional, que para aumentar la calidad hay que aumentar los costos. En este sentido, se define la Calidad como la satisfacción del cliente en forma eficiente y rentable.

Objetivos que se deben cumplir para aplicar la calidad total

• Realizar sólo aquellas actividades que contribuyan con la satisfacción del cliente.

• Ejecutar las actividades de forma correcta, es decir, garantizando que los productos cumplan las especificaciones del cliente.

• Realizar las actividades correctamente a la primera, eliminando el coste provocado por los errores.

Para desarrollar un entorno de Calidad Total se requiere un compromiso total y continuado en el tiempo, por parte de la dirección y del personal, los componentes que le permiten desarrollar dicho entorno son los siguientes:

• El conocimiento de las necesidades de los clientes y del modo que la empresa satisface esas necesidades.

• La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

• La puesta en marcha de un proceso de mejora continua de la calidad.

Para desarrollar un sistema de calidad total se debe orientar la gestión de la calidad total hacia el cliente. La calidad debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes; en esta perspectiva, la calidad implica un nivel de excelencia en todas las áreas de la empresa. La calidad y el servicio al cliente constituyen ventajas competitivas duraderas: factor de diferenciación y fuente de disminución de costes. Enfocar y dirigir la empresa según la filosofía de la Calidad Total es, en esencia, pilotar la organización con la mirada puesta en el cliente.

La calidad no es sólo de los productos, sino también del servicio al cliente. Es la mejor herramienta de esta década, la organización debe esforzarse continuamente en satisfacer lo mejor posible, las necesidades de los clientes e incluso anticiparse a sus expectativas, diferenciándolas según el segmento al que pertenecen. Procurar que los productos y servicios suministrados superen las expectativas de los consumidores a fin de lograr su adecuada fidelización.

Motivación de los recursos humanos para la obtención de la Calidad Total

La implantación de un sistema de calidad en la empresa supone el inicio de un proceso dinámico de mejora continua que comienza en un compromiso con la calidad asumido sin reservas por toda la organización, tanto directivos como empleados.

La implantación de la gestión de calidad que origina ventajas competitivas, requiere la creación y fomento de una cultura organizativa integral que se base en la excelencia de un buen servicio al cliente, lo que implica la correcta motivación de todo el personal hacia el logro de los objetivos empresariales.

Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

El Modelo de Excelencia de la EFQM fue presentado en 1991 y revisado en 1999 y en el 2003. Desde su creación, ha mostrado su eficacia como sistema de gestión de las organizaciones, a la vez como instrumento para la autoevaluación y, además, se utiliza como marco para la valoración de los Premios Europeos a la Calidad, y, asimismo, para los Premios Nacionales a la Calidad. El Modelo está alineado con los Principios de la Calidad Total.

En la actualidad es el modelo más utilizado de evaluación de la excelencia por las organizaciones empresariales europeas. El modelo EFQM se ha convertido en una de las mejores herramientas para alcanzar la excelencia en la gestión de forma sistemática y basada en la autoevaluación para mejorar el rendimiento.

Aspectos como: gestión por proceso, orientación hacia los resultados, enfoque al cliente, liderazgo, implicación de las personas, innovación y mejora, son claves al momento de desarrollar este modelo de gestión.

Se trata de un modelo cuyos conceptos fundamentales son:

La autoevaluación: Basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización.

Los planes de mejora: Asentados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

El marco filosófico del EFQM son los llamados Ocho Fundamentos de la Excelencia:

• Orientación hacia los resultados: La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de todos los grupos o sectores relacionados con la organización: personal de la organización, proveedores, clientes externos, sociedad en general, accionistas, etc.

• Orientado al cliente: El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o del servicio. La mejor forma de mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades actuales y futuras del cliente actual y potencial.

• Liderazgo y constancia en los objetivos: Un adecuado liderazgo suscita en la organización seguridad en el funcionamiento, claridad en los objetivos, confianza en las metas, etc.

• Gestión por procesos y hechos: El funcionamiento de la organización es más efectivo cuando las actividades se coordinan y las decisiones se toman a partir de información fiable con la participación de los grupos afectados.

• Desarrollo e implicación de las personas: El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor cuando se comporten valores, existe una cultura de confianza y se asumen las responsabilidades que le corresponden.

• Aprendizaje, innovación y mejora continuos: La organización alcanza su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

• Desarrollo de alianzas: La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece alianzas con otras organizaciones unas relaciones basadas en la confianza, en compartir conocimientos y en la integración.

• Responsabilidad social: El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético.

Estos principios hacen énfasis en la responsabilidad social y está en la línea de la Calidad Total, al explicitar y dar relevancia a criterios en relación a la propia calidad de la organización, satisfacción de los trabajadores, etc.

El modelo en esencia, es un esquema amplio de monitorización para identificar internamente problemas en la gestión de las organizaciones, y no en la calidad de los servicios concretos que se ofrecen.

El Modelo EFQM se ofrece para la autoevaluación, aunque se precisa de una Auditoría Externa si se quiere recibir reconocimiento.

Características del modelo EFQM:

• Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia la excelencia.

• Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.

• Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se encuentra la organización e identificar los logros alcanzados en cada una de las áreas de mejora.

• Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.

Estructura del modelo EFQM:

El modelo EFQM de excelencia consta de dos partes:

• Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.

• Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Hay dos grupos de criterios, los Resultados y los Agentes:

Los Resultados: Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores: Clientes, empleados, sociedad e inversores.

Los Agentes: Son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

El modelo EFQM adaptado al ámbito de la educación, establece nueve criterios básicos:

Cinco son agentes facilitadores (liderazgo, planificación y estrategia, personal del centro educativo, colaboradores y recursos, y procesos). Los agentes (criterio 1 a 5) constituyen los aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

Cuatro se refieren a los resultados (resultados en los usuarios del servicio educativo, resultados en el personal, resultados en el entorno del centro educativo y resultados clave del centro educativo). Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores.

Un concepto fundamental en el Modelo es el de "actores": los que reciben los efectos de la actividad de la organización.

El Modelo considera como resultados todos estos efectos. Ejemplos de ello son: para los accionistas, el beneficio; para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional; para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la organización.

El otro grupo de criterios recibe el nombre de "agentes". Representan el conjunto de actividades de la organización. En ellos se examinan sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas que se preguntan.

Los puntos fuertes y áreas de mejora que se obtengan de este examen, constituirán la base del plan de mejora de la organización. Los resultados comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se está logrando en la organización.

Figura 10. Estructura del Modelo EFQM

Figura 11.Modelo EFQM de Excelencia

Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a los Resultados tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores.

El modelo EFQM, toma en cuenta el esquema de mejora continua para poder obtener mejora en los resultados y en los agentes que la soportan, se conoce a este modelo como REDER, que en inglés quiere decir radar, las letras de esta palabra contiene cinco elementos siendo los siguientes:

• Resultado

• Enfoque

• Despliegue

• Evaluación

• Revisión

A continuación se presenta el esquema del Modelo REDER:

Figura 12. Esquema del Modelo REDER

Descripción de los elementos del esquema de mejora continua del Modelo REDER:

• Resultados: Determina los resultados que la organización quiere obtener en el proceso de elaboración de sus políticas y estrategias; se toma en cuenta el rendimiento de la organización en términos económicos y financieros.

• Planificar y desarrollar: Se basa en los enfoques que lleven a la organización a obtener resultados en un presente y futuro.

• Desplegar: Se refiere al despliegue de los enfoques para asegurar su adecuada implantación.

• Evaluar y revisar: Se debe evaluar los enfoques utilizados con base en un seguimiento y análisis de los resultados alcanzados, y en las actividades continua de aprendizaje, de esta manera poder realizar planes de mejora basado en prioridades.

Pasos para la implantación del Modelo EFQM:

El camino hacia la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluación, la gestión de las buenas prácticas y la disciplina de planificación.

La organización, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es así, debe iniciar los pasos para la autoevaluación y, a partir de ello, la elaboración de planes de mejora.

Etapas para la implantación del Modelo

Para la implantación del modelo, teniendo en cuenta los conceptos de la excelencia, se deben dar los siguientes pasos:

Etapa previa:

• Liderazgo y compromiso del equipo directivo de la Institución y de las autoridades educativas con la mejora.

• Sensibilización e información del personal del la Institución, profesores y personal de administración y servicios.

• Facilitación de la implantación mediante la ayuda de Expertos Externos en el Modelo.

• Constitución de un Equipo de Calidad integrado por la dirección y personas interesadas de la Institución.

Etapa de autoevaluación:

• Realización de la autoevaluación por el Equipo de Calidad. Aplicación de los instrumentos de recogida de información del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario. Análisis de los datos y elaboración del informe de resultados. Indicación de los Puntos Fuertes y de las Áreas de Mejora.

• Priorización de las Áreas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organización, alineados con la política y la estrategia del centro.

• Presentación de los resultados, por parte del Equipo Directivo, al Claustro y al Consejo Escolar, para concretar el Plan de Mejora para la Institución.

Etapa de elaboración del plan de mejora:

• Constitución de los equipos de mejora en función de los temas, nombramiento de los responsables de los proyectos y colaboradores.

• Elaboración de los Planes de Mejora, en coherencia con las necesidades detectadas, y alineados con los Proyectos Institucionales del Centro Educativo, señalando sus responsables, ámbitos de aplicación, temporalización y criterios para su seguimiento y evaluación.

• Presentación de los Planes de Mejora para su conocimiento y aprobación al Claustro y al Consejo Escolar.

• Determinación y planificación de los procesos y recursos necesarios para realizarlos.

Etapa de aplicación del plan de mejora:

• Ejecución y seguimiento de los procesos de mejora, medición de resultados.

• Difusión y discusión de los resultados.

• Verificación de los resultados de los Planes de Mejora, y realización de una nueva autoevaluación.

• Adopción del principio de innovación, aprendizaje y mejora continua en la Institución.

Modelo ISO

ISO son las siglas que corresponden a International Organization For Standardization, Organismo Internacional de Normalización, creado en 1947 por 25 países; con el objeto de facilitar la coordinación y unificación internacional de las normas, favoreciendo así el intercambio comercial.

Las ISO 9000, adoptadas por el Comité Europeo de Normalización y revisadas cada 5 años. En el lenguaje ISO, una norma es un documento técnico que contiene las especificaciones del producto, maquinaria, material, técnica, etc., que se normaliza. La conformidad con los requisitos contenidos en la norma, lleva a la certificación del producto, técnica, etc., a que se refiere la norma.

Los Principios Filosóficos de la Gestión de la Calidad declarados en las Normas ISO 9000, son los que se mencionan a continuación:

• Organización enfocada al cliente.

• Liderazgo.

• Participación del personal.

• Enfoque al proceso.

• Enfoque del sistema hacia la gestión.

• Mejora continua.

• Toma de decisiones por dato.

• Relación beneficiosa con los suministradores[A2] .

En el caso de la Gestión de Calidad, la norma aplicable para la Certificación es la ISO 9001:2000 (Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad), que se refiere a los aspectos formales y documentales del sistema, pero no a la calidad del servicio o producto de la organización cuyo sistema de gestión de la calidad se certifica.

Existen tres etapas principales para desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad:

• Evaluación y Planificación.

• Fase de Implantación: Documentación del Sistema.

• Auditoría del Sistema.

Evaluación y Planificación

Antes de comenzar debe realizarse una clara definición del proyecto y establecer el equipo de trabajo del mismo. Se nombrará un coordinador del equipo y se decidirá la necesidad o no de contar con un apoyo externo durante el proyecto, es decir, el apoyo de un consultor externo.

El Equipo del Proyecto, se nombrará dentro de este equipo a una persona responsable. El coordinador será el responsable último de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad. Éste no tiene porque ser el propio encargado de calidad de la empresa.

Para que la implantación tenga éxito es necesario un apoyo continuo del equipo directivo y para ello nada mejor que nombrar como coordinador a un miembro de dicho equipo. El equipo directivo de la empresa debería hacer un seguimiento exhaustivo del proyecto, realizando reuniones periódicas con el equipo y apoyándoles en todos los problemas que pudieran surgir.

Entre las labores fundamentales del equipo, está el garantizar el cumplimiento del calendario establecido durante la fase evaluación y planificación, elección de grupos de trabajo en la fase de documentación y el control del proyecto. La elaboración de un presupuesto para el proyecto además, del compromiso de cumplimiento con el mismo también es un aspecto importante que no debe descuidarse.

Por último, se encargarán de identificar las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema y diseñar el mejor sistema para garantizar que todos los miembros de la organización reciben a lo largo del proyecto la necesaria información según niveles sobre el sistema de gestión de la calidad.

Todo proyecto se caracteriza por:

• Orientación hacia un determinado objetivo (definido o por definir): tarea, resultado, etc. Para la implantación de un SGC el objetivo es la total implantación del sistema y en su caso la obtención de un certificado ISO 9001.

• Limitaciones de tiempo y/o económicas: Tienen un comienzo y un fin, debe plantearse un horizonte temporal para lograr la plena implantación del sistema.

• Exclusividad y novedad: No hay dos proyectos iguales y el resultado de cada proyecto es único. Para cada empresa el proceso de implantación de su SGC es un proyecto único.

• Complejidad: Proceso de planificación y seguimiento complejo.

• Organización y planificación de los recursos (presupuesto).

• Trabajo interdisciplinario: Distintas funciones y capacidades se encuentran y organizan conjuntamente. En caso del SGC toda la empresa se ve implicada en el proyecto.

Fase de Implantación

Documentación del Sistema: La norma exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado. A continuación se muestran los distintos niveles de la documentación:

Figura 13: Niveles de documentación

El manual de calidad siguiendo la norma ISO 9000:2008 es “el documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización”.

Las fases para documentar el sistema de gestión de la calidad son fundamentalmente:

• Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, política de calidad y objetivos de calidad. Siendo muy importante, el proceso de difusión de la política y objetivos de la calidad.

• Mapping de procesos: Definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa, además de sus interacciones.

• Estructura y desarrollo de los procedimientos: Se documentan los que se crean oportunos.

Para el correcto desarrollo de la documentación es necesario establecer de antemano el formato adecuado para toda la documentación. Deben elaborarse borradores de trabajo que sean discutidos y acordados por todos lo implicados hasta llegar a los documentos definitivos.

Auditoría del Sistema

Una vez terminada la fase de documentación, debería realizarse una Auditoría Interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado de esta Auditoría se obtendrá una imagen clara, en qué medida el Sistema de Calidad ha sido implantado y sí funciona en la práctica. Una vez concluida esta fase, todas las acciones correctivas establecidas en la Auditoría, deberían haber sido puestas en práctica.

Cuando el Sistema de Gestión de la Calidad este funcionando y las primeras Auditorías Internas del sistema hayan sido realizadas con éxito, puede decidirse si se desea certificar o no el Sistema de Gestión de la Calidad.

Modelo Cuadro de Mando Integral(CMI)

Uno de los trabajos pioneros en el ámbito de la gestión del capital intelectual es el Balanced Business Scorecard de Kaplan y Norton (1992). Este modelo trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos.

El CMI es un instrumento de gestión empresarial que ayuda a comunicar y a poner en funcionamiento la estrategia de una organización, es decir, en un marco que contiene un sistema de medidas financieras y no financieras, seleccionadas para ayudar a la organización a poner sus factores clave de éxito en ejecución, los cuales se definen en la visión estratégica de la compañía (Kaplan y Norton, 1996).

Para completar el énfasis tradicional en el corto plazo implícito en el ámbito financiero Kaplan y Norton introdujeron tres categorías adicionales que resaltaban aspectos no financieros: la Satisfacción del Cliente, el Proceso Interno del Negocio y, el Aprendizaje y Crecimiento. Estos autores pensaron en estas tres categorías adicionales, como medidores del funcionamiento presente y futuro de la compañía, mientras que la perspectiva financiera representa la última perspectiva.

Se trata de medir la estrategia, en consecuencia se trata de buscar los indicadores apropiados que se deriven de la visión estratégica de la organización y que configuran cinco principios:

• Traducir la estrategia a términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el personal.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo.

• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el CMI se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.

Según Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y, Formación y Crecimiento. Estas perspectivas permiten responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?

• ¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de los clientes?

• ¿En qué procesos se deberá ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

• ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El nombre que designa a cada una de las perspectivas puede variar y así, a la Perspectiva de Procesos Internos también se le conoce como Interna y a la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento también se le denomina de Infraestructura o Innovación.

Estas perspectiva constituyen las más comunes y aplicables a un mayor número de empresas, sin embargo, pueden ser necesarias otras perspectivas adicionales, como la comunidad o sociedad, la regulación, entre otras.

Figura 14. Fases de elaboración del CMI

A continuación se mencionan las fases de elaboración del CMI:

Visión Misión,

Establecimiento de las Perspectivas:

Si se trata de una empresa nueva, tiene más importancia la definición de la Visión y Misión. Existen negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.

En el caso de un negocio en marcha, se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la Visión, o más frecuentemente la Misión, para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. A veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.

La participación del personal de la compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.

Análisis interno y externo:

Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía, tendencias sectoriales y globales, etc.; por lo que, conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc.

Identificación de los factores clave de éxito:

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la cual asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio. Esto es, identificar la información relevante de negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores-clave, es necesario considerar una triple perspectiva:

• La propia empresa: Estrategia seleccionada y la forma de actuar.

• El sector: Influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

• El entorno del negocio: Demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.

Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector. Por ejemplo, los Factores clave para un establecimiento de comida rápida son los siguientes: rapidez del servicio, alta cuota de mercado, precio económico, menú reducido y superficie amplia.

Relaciones causa-efecto entre factores:

Es importante alinear vertical y horizontalmente el CMI por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio. Como se muestra en el Diagrama:

Figura 15: Mapa estrategico del CMI

Establecimiento de los objetivos estratégicos:

Se establecen los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI: financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento. La Perspectiva Financiera, recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.

La Perspectiva del Cliente, describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Ejemplos: Mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para el cliente, menores reclamos.

En cuanto a los Procesos Internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización. Ejemplo de objetivos estratégicos son: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido a entrega.

Por último, la Perspectiva de Formación y Crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y cómo apoyar la eficacia y productividad de los procesos. Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación personal, colaboración en la Universidad, contratación de jóvenes talentos, etc.

Elección de indicadores:

Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los Indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquéllos que surjan por un proceso de debate. Los Indicadores en sí mismos no son lo que importa; la esencia es el proceso; y discusión de los mismos antes, durante y después.

Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas, creándose así una base para el aprendizaje.

El número de indicadores puede variar según el nivel del CMI concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.

Desde la Perspectiva Financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores típicos.

Establecimiento del CMI a nivel global:

En primer lugar, se prepara el CMI al más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de Administración). Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación. Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla.

El CMI y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la Visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones diarias, y cómo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.

Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen los Cuadros de Mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine cómo puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel.

Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estándares deben ser coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí.

Este desglose puede favorecerse mediante:

• Política de comunicación y formación a todos los niveles.

• Desarrollo de objetivos personales y de equipo.

• Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecución de los objetivos esté vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.

Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificados.

Finalmente, y para mantener el interés del CMI, es necesario un seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión; esto es más fácil si se dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y, a veces, pueden ser reemplazados por otros más actualizados.

Modelo TQM[A4] (Total Quality Management)

Los orígenes de la TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Edwards Deming introdujo ese concepto.

La gestión de la calidad total, TQM, es básicamente una filosofía empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. La gestión de la calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.

Según Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:

• Planificar la calidad: Precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes; para ello se basa en tres etapas:

• Determinar quienes son los clientes a los que se debe dirigir y cuales son sus necesidades.

• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.

• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.

• Controlar la calidad: Basándose en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual se asumirá el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar.

• Mejorar la calidad: Se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir es esta fase son:

• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas.

• Elaboración de los pertinentes proyectos de mejora, identificación y selección de las mejoras de calidad prioritarias.

• Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora.

Estas fases constituyen los pilares básicos de la gestión de la calidad total. Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo, no solamente es necesario lograr la implicación momentánea de toda la directiva de las organizaciones, sino que se hace imprescindible que la dirección estratégica tenga constancia. No obstante, el cliente percibe un incremento en la calidad y la repercusión positiva sobre el producto o servicio será casi inmediata, traduciéndose en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado, etc.

Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la búsqueda de la ventaja competitiva.

Ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad. Además, todos los individuos de la organización se involucran en el proceso, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerárquica de la organización.

Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del Control de Calidad e toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la Gestión de Calidad de la organización, que se mencionan a continuación:

• Políticas y objetivos.

• Organización y operativa.

• Educación y su diseminación.

• Flujo de información y su utilización.

• Calidad de productos y procesos.

• Estandarización.

• Gestión y control.

• Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.

• Resultados.

• Planes para el futuro[A5] .

Modelo Malcolm[A6] Baldrige

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país.

En la creencia de que la Calidad Total - Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de Calidad Americano.

La misión de este premio es:

• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total - Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

• Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

“Para afrontar los retos de la economía global, nuestras compañías de más éxito han eliminado niveles innecesarios de directivos, delegando autoridad en los operarios, orientándose hacia los clientes y perseverando en la mejora continua de los productos que fabrican, los servicios que prestan y las personas que emplean”.

Modelo BPM (Business Process Management)

La filosofía y modelo de gestión organizacional: BPM o Gestión Empresarial por Procesos se está posicionando en el mundo como el modelo de gestión organizacional por excelencia

Prueba de la realidad de dicho posicionamiento se apoya en lo siguiente: las autoridades mundiales en Administración, Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Humano, Michael Porter, Michael Hammer, Jon Katzenbach, Christopher Argyris, Howard Gardner, Robert Kaplan, John Kotter, Peter Senge, entre otros.

Mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente que BPM es el modelo de gestión del futuro debido a su capacidad para estructurar competitivamente las organizaciones y para responder a las más altas exigencias del entorno, los clientes, la competencia y los desarrollos de tecnología informática.

Las Multinacionales Consultoras en Gestión Organizacional (Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Mckinsey, entre otras) han adoptado la Gestión por Procesos (BPM) como una de sus líneas estratégicas de servicio en consultoría.

El surgimiento de modelos y herramientas de mejoramiento organizacional y de procesos congruentes con BPM, tales como, Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Kaizen, Total Productivity Management (TPM), entre otros.

Gartner Group, la multinacional líder mundial en investigación de tecnología informática ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologías asociadas, es el de mayor crecimiento en el mundo en los últimos 5 años y el de mayor proyección hacia el futuro.

El esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas e iniciativas sobre Sistemas de Gestión que le apuntan a enfocar las organizaciones hacia una gestión por procesos BPM y se basan en él: ISO 9000 (versión 2000 y 2008), SOX, MECI, GP 1000, entre otras.

BPM, surge como consecuencia de la integración entre la administración de la calidad total (Total Quality Management - TQM), la reingeniería de procesos (Business Process Management - BPR) y los desarrollos de la tecnología de Información, fundamentando la gestión de una organización en los procesos, de manera natural.

Los procesos son el elemento que convierten los lineamientos estratégicos y los requerimientos de los clientes y el entorno en una realidad. Los procesos, en su concepción natural, son lineales, horizontales, y eso los hace coherentes y ágiles.

La implementación de BPM involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.

Figura 16. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización

Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial.

En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de Información centradas en procesos.

Figura17. Dimensiones del proceso en BPM.

La tecnología que posibilita la implantación y adopción de BPM constituye una categoría nueva de sistemas de información denominada Business Process Management System (BPMS)

Inicialmente y de manera general un BPMS puede ser definido como un conjunto de utilidades de software para definir, implementar y mejorar procesos de negocio que cumplen con un grupo de características técnicas necesarias para aplicar el concepto de BPM.

Figura 18 .Business Process Management Systems (BPMS)

Finalidad de un BPM

Descomponer la actividad global de una empresa u organización en un conjunto de procesos que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen; para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptación constante y conservando la coexistencia de métodos seguros para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los procesos.

Razones de la gestión de procesos

Existen diversos motivos que mueven la gestión de los Procesos dentro de una organización, entre los cuales se encuentran:

• Extensión del programa institucional de calidad.

• Cumplimiento de legislaciones vigentes.

• Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo).

• Entender qué se está haciendo, a través de la comprensión de los procesos.

• Automatización y organización de los procesos.

• Crear y mantener la cadena de valor.

Modelo KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Este modelo surgió en el Japón, como resultado de la necesidad de superarse de forma tal, de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente; y, así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Hoy, el mundo en su conjunto tiene la necesidad de mejorar día a día. La polución ambiental, el incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables; hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos.

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia es sencilla y directa: significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización: alta administración, gerentes y trabajadores. Su filosofía supone que la forma de vida, sea la vida en el trabajo, vida social o vida familiar que merece ser mejorada de manera constante.

Este modelo es un enfoque humanista debido a que se espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga, todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.

El Modelo Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.

Este modelo ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Además, Kaizen está orientado a las personas, y por lo tanto, apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. En contraste con las prácticas administrativas, de revisar el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Los criterios orientados a los procesos se denominan criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R.

La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios P reconocimientos, y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa es el premio presidencial, que es una pluma fuente otorgada al ganador por el Presidente de la compañía.

El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Se puede decir que, en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto, que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.

Antes de poner en práctica un modelo de gestión como el KAIZEN de debe:

• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.

• Cada persona tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea, dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas, para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

• La resolución de problemas debe apuntar a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.

• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

Para desarrollar un modelo de gestión KAIZEN se debe realizar las siguientes etapas:

Etapa de Planeación y preparación

• Seleccionar un proceso para la mejora.

• Definir el problema.

• Evaluar el alcance del proceso, fijando fronteras y recopilando datos antes del proceso.

• Crear un equipo de trabajo.

• Programar el evento para realizarlo.

Etapa de Implantación

• Entrenar a los participantes en la metodología Kaizen.

• Mapeo y Análisis de Procesos, análisis de datos e indicadores, análisis de valor, identificación de desperdicio y creación de propuestas para mejoras, comenzar un proceso piloto.

• Verificar resultados del proceso piloto, ajustar proceso, documentar prácticas estándar y liberar la solución a producción.

• Presentar resultados, revisar resultados con los líderes y festejar la mejora.

• Comunicación y seguimiento.

• Publicar el proceso Kaizen a la compañía.

• Revisar y monitorear los resultados.

• Obtener retroalimentación sobre la experiencia de los operadores implicados en el Kaizen.

• Documentar los resultados y lecciones aprendidas.

• Desarrollar el siguiente evento involucrando nuevos recursos.

Modelo Justo a Tiempo[A8] (JIT)

El concepto de producción justo a tiempo fue implementado en Japón para eliminar el desperdicio de materiales, maquinarias, capital, mano de obra e inventario, en todo el sistema de manufactura.

Este concepto tiene los siguientes objetivos:

• Recibe los suministros justo a tiempo que serán empleados.

• Produce piezas justo a tiempo para armarlas en sus sub-ensambles

• Produce sub-ensambles justo a tiempo para armarlos y obtener productos terminados

• Produce y entrega los productos terminados justo a tiempo para venderlos

Para poner en desarrollo este modelo es necesario desarrollar las siguientes fases:

Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, el cual será determinante para conseguirlo. Para ello, será necesario realizar los siguientes pasos:

• Comprensión básica..

• Análisis de coste/beneficio.

• Compromiso.

• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

• Selección del equipo de proyecto para el JIT.

• Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No se debe confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

• Reducir el tiempo de preparación de las máquinas: Es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto.

• Mantenimiento preventivo: Ayudar a garantizar la fiabilidad del proceso.

• Cambiar a líneas de flujo: El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (en forma de U). De esta forma, el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así los plazos de fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación.

Quinta fase: Relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Modelo Outsourcing

El término outsourcing proviene del inglés y significa literalmente “sacar la fuente afuera”, se traduce como externalización de actividades. También conocido como tercerización, se refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias.

Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas, pero actualmente es más en común en recursos humanos: manejo de nóminas, atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.

En este modelo, la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio, en cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene relación en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Ventajas del Modelo outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing, ya que logrará en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenía internamente con costos Inferiores. En la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas, algunas ventajas del proceso de outsourcing son las siguientes:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

Desventajas del Modelo Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

• Al suplidor externo debe aprender y tener conocimiento del producto. Existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

• Alto costo en el cambio de suplidor, en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Para desarrollar este modelo hay que cumplir con las siguientes fases:

Fase 1: Evaluación

• ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing. Define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisface los criterios establecidos.

• ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas.

• ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por un gerente de finanzas o recursos humanos, que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

• ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.

• ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.

Fase 2: Planeación detallada

• ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación. Define los detalles para los requisitos.

• ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas.

• ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compra, abastecimientos o contratos, del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

• ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

• ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.

Fase 3: Contratación

• ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

• ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses.

• ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.

• ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.

• ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quién, para que servicio, durante cuánto tiempo, con qué criterios de medición.

Fase 4: Transición del nuevo servicio

• ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.

• ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses.

• ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

• ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

• ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

Fase 5: Administración y revisión

• ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

• ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

• ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

• ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

• ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato

MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)

El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.

Este modelo ofrece a los gestores, información relevante para la toma de decisiones y facilita información a terceros sobre el valor de la empresa, el cual pretende acercar el valor explicitado a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

Dicho modelo respondía a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible, todos aquellos elementos intangibles que aportan o agregan valor para la empresa; además, coincidió en su época de publicación, con la propuesta de Bontis (1998) generalmente aceptada de construir el concepto en tres capitales específicos: Humano, Estructural y Relacional.

En consecuencia, dicho modelo «Intelect» se estructura conforme a los tres componentes mencionados que agrupan los diferentes activos intangibles en función de su naturaleza y ellos corresponden al Capital Humano, al Capital Estructural y al Capital Relacional; y, cada uno, debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro con el presente, como perspectiva dinámica y evolutiva del concepto.

El Capital Humano

Se refiere al conocimiento tácito y explícito que poseen las personas y equipos, útil para la entidad o usado por la organización sobre la base de los contratos explícitos o implícitos existentes, así como la capacidad de poder regenerarlo.

Esto es, la capacidad para aprender. El Capital Humano pertenece principalmente a las personas, puesto que el conocimiento reside en ellas, por tanto, está vigente en las Universidades y Centros de Investigación.

Este modelo recoge el conjunto de conocimientos y capacidades que dominan los miembros que los componen: profesores, investigadores, doctorandos, becarios y otros.

Dichos conocimientos, y gran parte de las capacidades, se adquieren mediante procesos de educación formal e informal, comunicación, socialización, reciclaje y actualización de los saberes asociados a la actividad desempeñada. (Bueno, 2003).

Figura19: Elementos del Capital Humano

Fuente: Euroforum (1998)

El Capital Estructural

Representa el conocimiento propio de la organización y surge en la medida en que es poseído por las personas y los equipos de la entidad ya sea explicitado, codificado, sistematizado e internalizado por la organización o mediante un proceso formal que opera a través de la creación de una sucesión de rutinas organizativas o de pautas de acción que van siendo sistematizadas y socializadas por la organización.

Por lo que, el Capital Estructural es el conjunto de conocimientos que es propiedad de la organización y que permanece en ella a pesar de que las personas la abandonen, ya que es independiente de éstas, aunque ellas, en su interacción social, lo generen.

En las Universidades y Centros de Investigación, el Capital Estructural está relacionado con los recursos bibliográficos y documentales, archivos, sistemas y procedimientos de gestión, la cultura y los valores, las bases de datos, los desarrollos técnicos y otros medios intangibles disponibles en Facultades, Escuelas, Centros, Laboratorios y otras dependencias.

La mayor estabilidad relativa del Capital Estructural con respecto al Capital Humano reside buena parte, de su importancia desde la perspectiva moderna del Capital Intelectual.

Por tanto, los directivos y gestores de la organización deben prestar especial atención al desarrollo del Capital Estructural como medio para rentabilizar y proyectar hacia el futuro la inteligencia, el talento y el trabajo de todos sus miembros, como propuesta de valor de la entidad (Bueno, 2003; CIC, 2003).

Figura 20: Elementos del Capital Estructural

Fuente: Euroforum (1998)

El Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para la organización, el conjunto de relaciones que la misma mantiene con los diferentes agentes sociales (CIC, 2003).

El Capital Relacional incorpora en una doble dimensión, y, más en concreto, con los integrantes del sistema de conocimiento I+D+i, cuantitativa y cualitativa, el conjunto de relaciones económicas, políticas e institucionales que las Universidades y Centros de Investigación han desarrollado y mantienen con los diferentes agentes que configuran su entorno socioeconómico.

En consecuencia, el Capital Relacional está directamente vinculado a la capacidad de las Universidad y Centros de Investigación para integrarse en su entorno socioeconómico y desarrollar redes de variada índole, que son las que construyen la «sociedad red» de este tiempo (Castells, 2000).

Figura 21: Elementos del Capital Relacional

Fuente: Euroforum (1998)

Dimensiones incorporadas:

Presente/Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.

Interno/Externo: Se debe identificar intangibles que generan valor desde la consideración de la organización como un sistema abierto. Se consideran los activos internos: creatividad personas, sistemas de gestión de la información, etc.; externos: imagen de marca, alianzas, lealtad, etc.

Flujo/Stock: El modelo tiene un carácter dinámico. Pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del tiempo y aproximarse a los procesos la conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual

Explícito/Tácito: Se consideran los conocimientos explícitos transmisibles, los más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante transvase entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa.

Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

Nace del propósito de transformar el conocimiento en valor mediante gestión de la información y del conocimiento de una organización, centrándose en los factores que condicionan el aprendizaje El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?.

Para responder a esta pregunta, KPMG produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., están conectados entre sí.

Partiendo de los factores condicionantes que intervienen en el aprendizaje, la empresa crea un modelo que explica dos de los factores más importantes al referirse a la gestión del conocimiento: los factores condicionantes y los resultados esperados del aprendizaje.

Los factores condicionantes del aprendizaje

Son los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa, y, que han sido estructurados atendiendo a su naturaleza, en los tres bloques siguientes:

a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria, pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás.

Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento; permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son los siguientes:

• La responsabilidad personal sobre el futuro: proactividad de las personas.

• La habilidad de cuestionar los supuestos: modelos mentales.

• La visión sistémica: ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo.

• La capacidad de trabajo en equipo.

• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

• La capacidad de aprender de la experiencia.

• El desarrollo de la creatividad.

• La generación de una memoria organizacional.

• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional.

La empresa inteligente práctica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, etc.

c) Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas, sistemas de información y sistemas de comunicación.

Los resultados esperados del aprendizaje

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

• Una mejora en la calidad de sus resultados.

• La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios, y, produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

La siguiente figura ilustra de forma precisa los conceptos básicos expuestos[A10] por este modelo:

Figura 22. Modelo de gestión del Conocimiento de KPMG

Fuente: Tejedor y Aguirre (1998)

Modelo iberoamericano de excelencia en la gestión

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.

Este modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño.

Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica.

Criterios de evaluación

El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos, procesos facilitadores y criterios de resultados; cada uno de ellos se dividen en subcriterios.

Figura 23. Modelo Iberoamericano de Excelencia[A11] en la Gestión

Procesos Facilitadores

• Liderazgo y estilo de gestión: Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, así como también, estudia cómo se desarrolla y se pone en practica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia.

La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:

• Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.

• Los líderes están implicados con personas de la misma organización o fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.

• La estructura de la organización esta desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia en armonía con los valores y la cultura de la misma.

• Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

• Política y estrategia: Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, así como también, evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen.

La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes subcriterios:

• Están basados en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados; se orienta hacia el mercado.

• Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.

• La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.

• Cómo se comunica la política y la estrategia. Desarrollo de las personas: Se evalúa como la organización desarrolla, conduce e incentiva potencial del recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión. El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:

• Las personas: planificación y mejora.

• Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.

• Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.

• Atención y reconocimiento a las personas.

• Recursos y asociados: Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores; con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.

Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:

• Gestión de los recursos financieros.

• Gestión de los recursos de información y conocimientos.

• Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.

• Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.

• Clientes: Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios; cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.

Modelo de Reingeniería

Según Hammer (1994), expresa que la reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos, Reingeniería también significa, el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto, que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio es lograr avances decisivos.

Para desarrollar un Modelo de Reingeniería se deben cumplir con el siguiente programa que consta de las cinco etapas:

Etapa 1: Preparación

• Reconocer la necesidad de cambiar.

• Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo.

• Capacitar al equipo gerencial.

• Planificar el cambio a desarrollar.

Etapa 2: Identificación

• Identificar los clientes, necesidades y sus productos.

• Definir indicadores de desempeño.

• Identificar áreas relacionadas.

• Identificar y definir procesos relacionados: mapa de procesos.

• Identificar actividades que agreguen valor: cadena de valor.

Etapa 3: Visión

• Entender la estructura del proceso: organigrama.

• Estudiar el flujo del proceso: mapa de proceso.

• Identificar actividades que no agregan valor.

• Comparar el rendimiento con los mejores: benchmarking.

• Calcular oportunidad de mejora: riesgo, dificultad y costo.

Etapa 4: Solución o diseño técnico

• Identificar las relaciones entre áreas y procesos.

• Reexaminar conexiones de los procesos.

• Informar a los involucrados.

• Redefinir alternativas.

• Reubicar programas y controles.

• Evaluar alternativas de implantación.

Etapa 5: Transformación

• Completar el diseño del sistema.

• Ejecutar el diseño técnico.

• Desarrollar planes de prueba e introducción.

• Evaluar al personal.

• Capacitar al personal.

• Prueba piloto del nuevo proceso.

• Mejora continua de los procesos.

Modelo Empoderamiento (Empowerment)

El término empoderamiento es un concepto con tradición en el campo del análisis de las relaciones sociales y su definición varía en función de las diferentes perspectivas, el tipo de organización o el marco teórico utilizado

Este modelo permite y proporciona el poder al personal para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo autoritario que está orientado a dirigir y controlar.

Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a los colaboradores, es decir, transmitir una nueva cultura inspirada en de valores y conductas; para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego el ingenio, iniciativa y la creatividad.

Este modelo se orienta en otorgar al personal un mayor poder en fortalecer las condiciones, acciones necesarias para el desempeño laboral y actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende, de la empresa. Implica también, una nueva filosofía de trabajo donde las estructuras piramidales se derrumben, para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales. El empoderamiento no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, sino aprender a aprender, a guiar al personal a convertirse en “gerentes” de su puesto.

Desarrollo del Empoderamiento

El primer paso: Es la creación de una cultura de empoderamiento al interior de la organización, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en el trabajo, tales como: el compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

El segundo paso: Es la capacitación de los gerentes como facilitadores y entrenadores. Enseñar a los colaboradores a que tengan confianza en sí mismo, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo; lo que implicará asignar valores agregados al trabajo, en el cuál puedan proponer mejoras significativas. Estableciendo un sistema de sugerencias escritas, con las mejores ideas que deben presentar al jefe inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, métodos de trabajo; en donde el personal sienta que participa y que su opinión es importante

El tercer paso: Los gerentes ya involucrados en la filosofía, deberán constituirse en verdaderos entrenadores o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformación de la organización, a través de actitudes positivas que permitan motivar y entusiasmar al personal, comunicar una visión clara del trabajo, fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer premiar la eficacia y otorgar responsabilidades, entre otros aspectos.

Cuarto paso: Se basa en dos pilares fundamentales la capacitación y la confianza. Evidentemente, la confianza no puede ser obtenida de inmediato, se debe construir realizando reuniones periódicas con los trabajadores que parecen ser más flexibles y más involucrados, a quienes se les debe explicar la filosofía y cuál es la responsabilidad de unos y otros frente a la organización. Esto supone indudablemente, un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y del personal para comprender que son un sólo equipo.

Quinto paso: Es la formación de equipos de alto rendimiento, quienes estarán a cargo de un entrenamiento que los guíe, pues, deben iniciar el cambio radical. Deberán monitorear a que el personal vaya internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores; obteniendo mayor compromiso e identificación con la organización de clientes y proveedores.

Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer reconocimientos públicos a aquellos que logren mejor actuación, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.

El resultado que se obtiene es que la organización, vaya obteniendo un clima de trabajo más abierto, cálido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerirá una evaluación concurrente y posterior de los resultados.

El sexto paso: Es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener perseverancia en el propósito.

Modelo Benchmarking

Publicaciones vértice (2008), expresa que es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar se debe estudiar a los competidores, especialmente a los principales o a los líderes, recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y cuáles son los resultados que les están dando.

Paso seguido, se procede a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias; y se adaptan al negocio, agregándole sus propias mejoras y su creatividad. Se puede tomar como referencia los productos, servicios, procesos de trabajo, políticas, estrategias comerciales, canales publicitarios, puntos de ventas, promociones, métodos de ventas, etc.

Si la competencia supera en ventas a una empresa, ésta decide estudiarla y verifica cuáles de las estrategias comerciales son las que dan mejores resultado; decide tomarlas como modelo para adaptarlas a la organización. Si se quiere aplicar una estrategia de promoción que permita captar más clientes, pero no se idealiza la forma indicada de hacerlo; se decide investigar las estrategias de promoción de los principales competidores, se analizan y se adapta a la empresa.

Cabe destacar, que el benchmarking no significa que la empresa se copie de la competencia, sino que se toma como referencia los principales aspectos o estrategias; y se aplican a la compañía, agregándoles mejoras y creatividad.

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